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企业文化与相处方式的关系

 论文栏目:企业文化论文     更新时间:2019/7/11 15:19:46   

著名法经济学家熊秉元老师十分擅长用通俗的语言说明深奥的道理。在《读书》2015年第四期发表的“现代版蜜蜂的故事”一文,熊老师讲了两个故事。一则来自美国人类学家布吉丝的《绝不动怒》,讲的是一群只有20人上下、三四个家庭的爱斯基摩人之间的相处方式,他们之间有亲疏远近,家庭内部也时不时有矛盾,但彼此之间绝不动怒,更遑论肢体冲突了。就连小孩子哭闹,大人也会以十分温和的方式哄劝。整体来看,这群人的典型表现就是不动怒。为什么呢?熊老师在后面说出了答案:在北极地区,以小群体活动,本身就是降低行动和存活的成本,增加存活与繁衍的概率,但如果小群体内部出现矛盾,必然增加决裂的风险,就失去了小群体生存的意义。

另一个故事来自戴姆赛兹的《走向产权理论》,讲的是美加边境的印第安人,自古以来捕捉河狸为常,但没有固定的住所,对狩猎区域也没有明确的划分。自从欧美航道开通之后,北美的毛皮在欧洲大受欢迎,印第安人开始大量捕捉河狸,部落之间直接发生冲突,往往大动干戈,于是,部落长老们通过长期“互动”,慢慢发展出了规则:在某一区域,哪个季节、哪个部落享有捕捉河狸的权利。

这两个故事中都隐含着人际互动,“彼此的权益发生了重叠和冲突”,所以,才有界定权利的必要。这种以一定行为方式来界定人们之间关系,并使之相对稳定的过程,就是文化形成的过程——人们之间有了相对稳固的相处方式。

如果说这两个故事还不足以说明“文化”与“相处方式”之间关系的话,熊老师在同年的《读书》第五期又有一篇文章“百善孝为先”,认为自古以来民众自给自足,朝廷皇上远在天边,而水旱灾害却常在左右。而且,农事耕作上需要人手,生老病死、婚丧嫁娶,最好能互通有无,于是,大家庭、数代同堂等,目的都在发挥保险互助的功能。也就是说,在农业社会中,家庭在生产、消费、储蓄和保险等方面都能发挥适当的功能。在这样的情况下,“孝”的功能自然十分重要,一旦把“孝”内化为价值观,就可以有效地支持家庭这个组织。熊老师要表达的意思是:“孝文化”不是凭空而来的,它是传统社会中人与人相处的必要方式。

“文化”与“相处方式”之间关系

在实践中观察许多企业,都可以看到我们所说的“企业对待利益相关者的方式”。为了更形象地说明这个问题,我们以谷歌公司如何对待员工为例,来说明其组织文化的形态。

埃里克·施密特和乔纳森·罗森博格合著的《重新定义公司:谷歌是如何运营的》,在许多章节涉及了企业文化的问题。首先,两位作者认为企业文化很重要,而且文化与创始团队直接相关:“在企业成立之初就认真考虑并且确定你希望的企业文化,这才是明智之举。最好的方法就是询问构成企业核心队伍的创意精英,因为他们不仅了解企业秉承的信条,也与你一样信奉这些信条。创始人是企业文化的源头,而创始人为实现大计而物色并信赖的团队,才是企业文化的最佳体现。所以,你要问一问你的团队:我们重视什么?我们的信念是什么?我们想要成为什么样的企业?我们希望企业在实际行动和制定决策时采取什么样的方式?然后,把他们的回答记录下来。毋庸置疑,答案中一定包含着创始人的价值理念,但同时也会掺入不同的视角和经验,为创始人的价值观锦上添花。”其次,埃里克·施密特和乔纳森·罗森博格反对我们很惯常的价值观分享方式,他们认为,“不要通过海报和手册的形式分享企业价值观,而要进行不厌其烦、推心置腹的交流”。其实想一想,我们在日常工作中所作的,正好与他们倡导的相反,我们往往是不厌其烦地宣传,而关于价值观的“推心置腹”的交流却基本谈不上,无论是领导之间还是领导与员工之间。为了说明价值观交流的重要性,他们还分享了韦尔奇在《赢》一书中的观点:如果你不能时常传达你的目标,不能通过奖励巩固你的目标,那么,你的愿景还不如打印愿景的纸有价值。说了这么多,下面我们看看谷歌是怎样对待员工的;或者说,从谷歌对待员工的态度看看谷歌文化到底是怎样的。

员工即一切

员工即一切,很多公司只是说说而已,谷歌公司真正把这句话当回事了,而且他们认为这种做法不是宣传,更不是所谓利他主义,而是因为要实现谷歌的远大理想,就必须吸引和依靠最顶尖的工程师。所以,工程师在谷歌的地位很高。作者之一埃里克·施密特讲了自己入职谷歌后的一个故事:作为重量级的CEO,公司给他准备的办公室算是简朴的了,但就是这样简朴的办公室,埃里克也没有机会享受。他走进自己办公室时发现,里面已经入驻了几位软件工程师。没办法,埃里克自己找到隔壁一间更像储藏室的小房间。但几周过后,当他走进办公室时又发现,搜索引擎工程师阿米特搬到了他的办公室。阿米特解释说,自己办公室人实在太多了,而且还有新人进来,没办法就搬到埃里克这里来了。后来,埃里克居然与阿密特在这间办公室里共处了几个月。

当然,谷歌的“员工即一切”还体现在公司每周五下午举办的畅所欲言的活动上,这个活动的名字叫做“TGIF”(ThankGod,it'sFriday),两位创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林会和其他高管一起,与公司的全体员工对话。在主持活动时,富有幽默感的谢尔盖·布林经常用一些小段子把大家逗得前仰后合。

拥挤出成绩,杂乱是美德

谷歌公司的员工有着种类繁多的娱乐设施,排球场、保龄球场、攀岩壁、幻灯片放映室、带私人教练的健身房、小型游泳池、供人在办公楼间代步的彩色自行车、免费的高档餐厅,还有配有各种小吃、饮品和顶尖意式咖啡的厨房……可是,令人想不到的是,谷歌员工的办公室确是“一排排物品堆积、混乱不堪的隔间”!这又是由谷歌的理念所决定的:办公室的设计应该本着激发活力、鼓励交流的理念,方便的交流可以为创意精英们提供灵感,把创意精英们聚集在一起,你就能引爆他们的思想。所以,我们必须为他们提供一个拥挤的环境,“让大家在喧闹拥挤的办公室里畅所欲言、激情碰撞,在参加完团队活动后,员工可以到清静之地换换脑子”。

“拥挤”和“杂乱”,实际上代表着一种自由的、无拘束的、畅快的工作氛围与状态。这样的文化贯穿在谷歌管理的多个方面,比如公司倡导的营造说“好”的企业文化,以及谷歌将“别光着身子就行”作为公司着装方面的要求,等等。

别听“河马”的话

河马(Hippo)是世界上最危险的动物,气势汹汹。在企业中也有一种“河马”,就是Highest-paidPersonsOpinion“高薪人士的意见”(简写为Hippo)。谷歌认为,薪金的高低与决策能力无关,公司鼓励员工怀疑甚至“对抗”高阶人员的意见,比如,谷歌的主打广告词产品AdWords在研发过程中,创始人之一谢尔盖·布林有一个构想,希望项目主管斯里达尔能够带领团队把这个构想付诸实施。毫无疑问,谢尔盖是所有人中薪金最高的,但他给出的构想理由并不充分,斯里达尔没有采纳他的意见。作为“河马”,谢尔盖完全可以强迫斯里达尔服从,但他没有这么做,而是选择了妥协,他让斯里达尔团队的一般人把他的构想付诸实施,而另一半人仍归斯里达尔指挥。但斯里达尔还是不同意,双方经过深度研讨会,谢尔盖放弃了自己的主张。当然,从产品的最终结果看,斯里达尔的坚持至关重要。

快乐工作强扭不来

谷歌公司认为,一个初创的伟大公司、一份好的工作,都应该充满乐趣。如果你忙得焦头烂额,却没有收获快乐,那就有问题了。对未来成功的憧憬会令人振奋,但更多的乐趣却来自同事间的欢声笑语、幽默调侃。因此,谷歌公司积极创造各种条件,为员工营造轻松快乐的氛围。

不作恶

正如前述,“不作恶”的文化不是公司创始人提出来的,而是两位工程师保罗·布赫海特和阿米特·帕泰尔在公司成立不久的一次会上提出来的。此后,这一信条屡屡成为公司决策的“终极价值”:一次讨论到对广告体制做出一项改变可能带来的好处,虽然这一改变能够为公司带来极大的好处,但一位工程师却拍案而起:“这是在作恶,这事我们不能做!”当然,“不作恶”不仅仅是对公司层面的约束,对员工的行为也同样形成了约束,谷歌认为,“不作恶”也是给员工授权的一种方式,在做出决策时,谷歌的员工经常会以自己的道德指针作为衡量标准。

当然,谷歌企业文化还有其他方方面面的内容,上述只是其中的几个部分。但从中我们可以看出,谷歌的文化,在很多程度上可以视为公司如何看待员工、如何对待员工,以及如何与员工相处的方式。从理论角度看,“企业文化就是企业与利益相关者相处的方式”这句话,未必能够得到充分的论证,但起码,在考虑“企业文化”这个“欲说还休”的词汇时,我们可以有一些脱离僵化概念的、不一样的思考。

作者:王学秀

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