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房地产企业绩效评价指标体系构建研究

 论文栏目:评价指标体系     更新时间:2021/1/13 9:27:48   

摘要:伴随我国市场经济的深入与经济全球化的发展,中国房地产公司处于市场变化频繁、竞争残酷的环境中。如果想在这样的环境中生存并发展,房地产公司应提升自身管理能力与竞争力。构建以平衡计分卡为主导的绩效考评标准机制,为中国企业应对挑战提供实用性较强的策略。本文将平衡计分卡理论作为指导思想,对房地产公司绩效考评标准机制的构建进行探究。

关键词:BSC房地产企业;绩效评价指标体系;构建

我国经济的快速发展,让国内的房地产公司迎来更为激烈的竞争。在此种状况下,面对市场变化的外部环境、越来越残酷的竞争、不断革新的技术等因素,公司怎样保证竞争力,是公司需高度重视的问题。本文为提升公司竞争水平、达成公司战略目的,采用平衡计分卡绩效考评思想对房地产公司绩效考评标准机制的建立加以探究,争取让企业的标准机制更加的合理、高效、全面。

一、房地产公司战略地图的确定

(一)明确企业战略主题

企业战略指的是公司依据自身实力、资源、外部市场选取的运营领域,和行业内其他公司不同的,体现本公司独特的价值理念,进而让公司在竞争中取得成功。企业的每一个战略目标都应将企业战略作为根据,和企业价值相对应。企业的战略主题是企业将来和现在相联系的纽带,反映每个企业战略的特点,另外也是战略目标达成的重要环节。确定企业的战略主题,应综合考虑顾客、职工、股东与公司的社会责任4个因素,对于房地产公司而言,也是如此。经过剖析利益相关者的需求,本文把房地产公司的战略主题确定为:(1)以股东权益最大化为准则,构建积极高效的管理机制,依照财务前置的管理思想,在开发前期对工程进行财务谋划,减少成本,提升净资产物质效益;(2)顾客利益最大化,构建顾客鼓舞机制与全面客户理念,全面了解顾客的终身价值,通过提升满意程度来构建忠诚度较高的顾客群,持续提升公司效益;(3)提升公司社会责任感,践行公司应当担负的社会义务,塑造具有社会责任形象的公司新形象。(4)培养员工对企业认同感,重视内部培训,加强个人素质建设,团结一致,培养企业文化,薪酬机制与战略目标挂钩。

(二)明确战略目标和指标

1.财务层面目标财务目标是企业战略目标的基础,是企业平衡计分卡所有目标中应当首先考虑的目标。确定企业财务目标的准则:首先,财务目标需体现企业战略目标的预计财务绩效;其次,财务目标是企业平衡计分卡中所有目标的最终目标;最后,财务目标的确定应结合企业当前所处的发展时期。2.顾客层面目标顾客目标的设定应以精确的顾客定位为前提。在探究与分析众多不成功公司的案例,特别是那些因为市场定位不精确而失败的公司案例以后,学者卡普兰与诺顿在文章中指出,市场定位是公司应着重重视的问题。从平衡计分卡的理论能够得知,顾客目标从某种程度而言代表着公司的财务目标。而在设定公司顾客目标时,需着重考虑的是客户价值主张和客户核心成果度量2个要素。其中客户核心成果度量包含5个方面:市场份额、客户获得率、客户获利率、客户保持率、客户满意度。5个方面的关联见图1所示:客户价值主张的重要来源是企业的内部经营层面,是公司制造的产品或提供的服务为客户带来的属性。所以客户价值主张对客户核心成果度量有较大影响。3.内部运营层面目标如同顾客目标是财务目标的重要前提一样,内部运营目标是其顾客目标与财务目标的前提和推动力,此目标的确定可以对顾客目标、财务目标产生较大影响,可以明确公司的核心业务流程。此目标的确定过程:第一,对企业业务十分熟悉,对公司进行全面的调查;第二,剖析业务过程,对其中不足的地方进行调整;第三,推测出公司的流程绩效计划目标,确定内部运行目标。公司内部流程模板的确定可参考价值链理论。该理论的提出者是卡普兰和诺顿。可以有效地校验、规划与调整公司的业务过程。公司内部价值链条的具体内容见图2。房地产公司的业务过程经过此模板的规划以后,可划分为2个层级。企业间的工作任务由第一级流程完成。二级流程公司内部各个部门之间的运用流程,是一级流程业绩的推动器。之后,为了得出企业内部运行过程的每项标准与具体目标,需从很多方面比如品质、数量、时间、成本、风险等级等方面对企业两个层级的绩效加以考评。4.学习与成长层面目标为了公司将来的长期发展,学习与成长目标是不能缺少的。为了不被对手打败,企业也应该不断学习。学习与发展目标的设定与实行可以保障财务层级与客户层级2个目标的达成,另外也为公司内部的运营活动的顺利实行奠定了坚实的基础。为了达成公司的学习与发展目标,应首先发掘企业职工的特长。唯有如此,才可以更好地改进企业的内部运营环境。房地产公司坚持人本原则,重视公司职工的人文关怀,重视建设健康的公司文化,倡导职工互相帮助、互相扶持、互相学习。将职工看作公司的主要的一个获利者,使职工与企业一起成长,一同进步,为职工搭建广阔的发展平台,使职工与公司实现双赢。在学习与发展方面,公司的关键衡量指标主要包含以下内容:团结协作的综合型团队,发展实用性较强的交叉学科,重视职工职业技能的提升和战略能力的发掘。在知识时代,效率是公司得以立足的重要条件,企业在信息方面应投入大量资金。比如成功案例的共享,最优实践的借鉴,构建各种架构的信息库,提升理论向实际的转变效率,最大程度达成企业内部资源共享。此外,在组织资金层面公司的关键衡量指标是提升职工的社会责任感和革新理念,让公司文化不断进步,从而构建以顾客为核心的组织。

(三)战略地图的确定

从宏观角度而言,战略地图可以反映公司整体的战略理念,可以展现企业详细的有关细节。企业战略的构成内容,包括企业的战略主题,企业的战略目标和企业高度重视的区域均可以通过战略地图详细展现。另外,战略地图也可以阐述企业战略各个重要因素的内在关联。下面将从5个方面详细阐述战略地图。1.企业的使命与目标是战略地图构成的基础因素,为企业职工与顾客具体阐释了企业的终极目标与其他很多财务成果之间的关联。战略地图以企业的使命与目标为基础,把公司的无形资产和创造公司产品价值之间的过程相联系。公司的财务目标与客户目标和公司内部运营流程的内在关联,均能够从战略地图上表现出来。企业为了达成目标所采取的战略也可以从战略地图上看出。2.战略地图是从高层级的财务战略目标开始从上到下设定的,也就是先考虑高层级收益的增加与股东的财务目标。公司的优秀战略所形成的终极结果是为企业的股东不断创造财富。就像其他许多公司一样,一些房地产公司运用的是“获利性增长”战略,这和企业当前所处的发展时期有很大关系。该增长战略可以在很大程度上激发财务绩效,在企业收益上升与生产力之间寻找均衡位置,从而把企业的主要战略理念与财务绩效相关联。增长战略是利用发展新的收益来达成,着重于公司已有顾客价值的开拓与新住宅项目的开发;而生产力战略则通过为当前的客户提供品质更高、更为便利的服务来达成,它着重于减少项目或者服务的成本,提升公司的工作效率。增长战略与生产力战略同时实施,可以保障公司在平稳发展的前提下,节省成本与资源。3.公司在顾客方面的目标包含2个内容:固定目标客户和核心价值理念。在大力探究目标客户的前提下,对公司所处时期能力加以评定与定位,从而利用整合运营流程与树立顾客至上的观念来创造公司的财富。积极探究顾客的主要方式有:和重点顾客构建紧密长期的关系,利用聊天等渠道得知客户的实际需求,为其提供质量高、价格低廉的产品与服务。另外,公司应持续提升自身品牌的名誉度。这些措施同步进行,不但能够有效达成公司的内部运营方面的战略目标,并且还可以为企业塑造优良的形象,让公司的无形资产创造财富。4.在房地产公司确定的战略主题中,较为关键的一个方面是内部运营层面目标。要达成此目标,公司应具备良好的经营管理、优良的顾客管理、不间断的产品革新和每个职工都争当优秀职工的决心,这4个重要业务流程的顺利达成可以向顾客与社会宣传公司的文化与价值理念。所以,企业的各级管理者应格外注重。另外,公司应对此些流程持续改进,尽量减少项目的开发费用,进而更好的达成公司在财务方面的目标。5.企业总体战略目标中最关键、最不能缺少的就是企业的无形资产,包含职工的知识与技术及获得信息的途径等等。企业的无形资产取决于学习与成长方面的目标。企业经过长期、稳定的培训,提升职工的技术与能力。另外,经过改善企业的学习氛围,提升职工的凝聚力,来达成优良经营管理和顾客至上的价值观念。以此来改进企业的内部业务过程,让其创造更多的财富。

二、房地产公司绩效考评标准机制的设计

(一)平衡计分卡的设计

1.关键绩效指标选取当前,在大多数公司中,应用比较普遍的2个选择关键绩效标准的方法是:1.直接法,也就是直接从战略目标中选取恰当的参数当作关键绩效的标准;2.间接法,该种方法是经过剖析公司内部运营流程,把剖析结果和现实战略目标相结合,进而得到关键绩效指标。选取关键绩效指标应注意:首先,上述论述的2种方法均是可行的,无论运用哪一种,都可以得到许多参数。可是,应从中选取最重要的指标,也就是最能体现公司战略目标的参数当作平衡计分卡中的标准。因此,选取从战略目标中直接核算出的参数及可以直接推动流程目标达成的指标当作企业平衡计分卡的指标。其次,成为考评标准的前提是应该可以体现战略目标的滞后结果。达不到这个要求的指标是不能确定为关键绩效指标的。最后,各个确定为平衡计分卡目标之间应存在内在联系,并且愈简练愈好。对于没有纳入平衡计分卡的指标,把其归入企业或者是较低层级的平衡计分卡指标中。2.确定行动计划坚定不移地达成计划指标是关键环节,可经过下面4个步骤来达成平衡计分卡中的标准。首先,对当前的所有行动计划加以剖析归纳。企业的财务部门与策划部门在产品设计开发、市场销售、公司项目管理、项目材料购买招标、人力资源与行政管理等诸多方面有许多具体的计划。第一,先去每个部门收集各类信息与材料;第二,对搜集到的材料加以分类归纳;第三,应力争对所收集的材料内容十分了解与熟悉,掌握所有工程所分配的资金情况,为下一步骤奠定坚实的基础。其次,在大量收集且掌握材料的前提下,对所有的计划进行具体的补充,而且应进一步整理出所有的行为和公司整体战略目标的关系。要想做到这样,不但要对所收集的材料进行更为到位的剖析,并且要将这项行动对于公司整体战略目标的贴合程度进行量化。下一步的工作是查看计划中有没有不足与遗漏,对之前的计划加以弥补。再次,改进行动计划。改进的准则主要根据的是企业的资金分配。经过剖析公司所有行为和总体战略目标的贴合度,联系企业的资源预算,依照贴合度从高到低的顺序对每一项行动进行排列,依照排列的先后顺序配备资金。最后,归纳填充企业的年度平衡计分卡。平衡计分卡中应当仅包含得到资金配置的行动计划,为没有划入的行动进行妥当处理。3.制定平衡计分卡平衡计分卡应该包含企业或整体战略目标,公司绩效关键指标及企业年度行动规划3个方面。联系上文剖析结果与已经知道的平衡计分卡的架构,制定房地产公司具体的平衡计分卡。

(二)制定绩效考评表

依照企业每个部分的不同工作和对达成战略目标贡献的多少,参照上级部门所确定的考评标准,结合企业正常的经营管理,利用平衡计分卡的结构,来最终设定企业的平衡计分卡。制定业绩考评表有两方面的作用:其一,监管企业每个层面与每个部门的正常经营;其二,考评下级单位的业绩,经过对业绩考评表的剖析,实施对下级部门的奖励和惩罚。

参考文献:

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[7]邓德强,温皓然.管理会计工具及应用案例[J].会计之友,2016(08)

作者:司玉娟 单位:太原旅游职业学院

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