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企业人力资源管理论文(共10篇)

 论文栏目:人力资源管理论文     更新时间:2014-6-21 14:57:37   

第一篇:企业人力资源管理的地位

人力资源管理要在制度保证下有序进行。管理制度是管理原则的体现,制度反映着一个企业的综合管理水平,制度具体、细致,执行严格,则企业员工的行为也就愈加规范。人力资源管理的组织、规范、人员甄选、绩效考核、薪资管理等诸多方面,都必须按照制度去规范去实施。如果没有一整套行之有效的人力资源管理制度进行规范,就谈不上人力资源管理。制度的完善程度,衡量着企业人力资源管理的水平。

1.人才选拔的标准。

人才标准的内容应包括两个方面:第一,精神因素。包括思想境界、工作态度、工作习惯、气质、性格、人际关系等。第二,智力因素。包括文化水平、知识经验、工作能力、思维能力、操作能力等。确定人才标准,除考虑个体标准外,还应以整体优化为出发点,确定招聘和选拔人才的群体标准。人作为个体不可能十全十美,但组成群体后,可以通过互补组成最佳结构。

2.人才的选拔方法。

招聘和选拔的方法很多。目前各企业基本采取两种方法:一是人员功能测评法,它将人员的素质分解为若干要素和指标,通过特定的方法,按统一的标准进行测评,以显示人才功能的差异;二是人才考选法,根据人才职位、种类、级别的要求,选择考试形式,有针对性地进行知识专业笔试、专家及评议部门面试、撰写专题论文,情景模拟考核以及集体评议答辩等等。对招聘对象进行综合分析时,要排除人为因素的干扰。此外,还有调查法、观察法、心理测验法、试用法等,运用何种方法应根据用人单位的需要及当时的实际情况灵活掌握。避免片面性和绝对化,保证人才质量。

3.人才的使用与激励。

使用和激励是人力资源管理的关键环节。现代企业人力资源管理的基本任务是:如何获得最称职的人,如何有效运用人才。有效激励要以绩效考核为基础,以企业发展目标、市场效益为重要标准,这样激励才是有效的激励,以实现人才效能发挥和企业发展的一致性。

4.人才考评与奖惩。

为了提高考评的科学性、准确性,校正考评误差,应该一方面建立客观科学的标准,收集职工的具体事实材料,作为评定职工绩效优劣之依据;另一方面加强考评人员的训练,包括思想和作风的训练,包括考评知识、技能方面的训练。奖惩是组织人事管理的重要环节,也是激励的重要手段。奖惩可以调动职工的积极性,提高工作效率,也是整顿作风、维护纪律的必要手段。无论是奖励还是处罚都是为了更好地调动人的积极性。因此,必须注重效果。奖与惩的方式是多种多样的,既可以是物质的,也可以是精神的,还可以是物质和精神两者相结合的,更可以与职务晋升和工作岗位变动相结合。

5.人才晋升与培训。

晋升对组织成员有很大的激励作用,它使晋升对象产生荣誉感、自尊心、责任感,从而更努力、更积极地为企业做出贡献。同时,也给其他组织成员树立榜样,使他们对未来的晋升充满信心,更好地根据企业的需要努力工作。当然,这种晋升必须是合理合法的晋升,必须是依据被晋升者的工作能力、工作业绩,如果靠拉关系、搞“任人唯亲”而得到的晋升,非但不会调动被晋升者的积极性,还会助长歪风邪气,挫伤组织其他成员的积极性,助长组织内的不正之风。

6.培训是职工提高素质,更新知识技术的需要。

由于科学技术的突飞猛进,新知识不断更新,从学校进入企业的员工,大多专业不对口,即使专业完全对口,过了一段时间后,所学知识也不适应新产品、新技术、新工艺仍需要再进修和提高。因此,企业应不断地组织各种水平的在职人员培训。通过培训,提高员工的知识水平和劳动技能,他们就会在企业发挥更大作用,为企业的技术进步、产品研发出谋划策贡献力量。

作者:杨顺云

第二篇:企业人力资源管理的思考

一、加强铁路企业人力资源管理的建议

1.建立与现代企业制度相适应的人力资源管理体制。铁路企业要真正建立与现代企业制度相适应的人力资源管理体制,一是逐步废除国家行政身份的相关制度,根据铁路企业的实际情况建立不具有行政色彩的聘用、升级、激励、培训和分配的制度体系。二是建立动态化的用人制度。对生产人员以“三岗制”作为晋升原则,业绩好可以晋升为管理人员,业绩不好则可转为试岗工人或待岗工人;按照“评聘分开、竞争上岗”的原则进行技术人员的招聘,实行差额招聘的方式,确保存在一定比例的落选率;按时对管理人员进行绩效考核,选用末位淘汰制,对不称职的管理人员可转为生产人员。三是完善“以人为本”的薪酬待遇激励制度,在分配上采取“效率优先、兼顾公平”的原则,根据企业发展情况逐步引入员工持股、技术入股等激励措施,避免技术人才和业务骨干对外流失现象的发生。2.从战略角度上明确人力资源管理部门的定位。人力资源管理部门不仅仅是铁路企业的执行部门,更应该是铁路企业的决策部门。对人力资源管理部门进行合理的授权和放权,继续加大人力资源管理的资金投入,将企业培养成“学习型组织”。用长远的眼光看待企业在人力资源方面的资金投入,大力培养人才、吸引人才,完善企业内部培训机制,实施“培养-使用-待遇一体化”机制,强化员工的继续教育和终身教育。

二、建立科学合理的员工绩效考核体系

第一,对企业员工的绩效考核分类进行,建立一套通用的考核标准,再根据职位和工作内容的不同,按照高层管理人员、一般管理人员、生产人员和非生产人员分类别制定不同的更有针对性的考核细则。第二,按照员工的实际工作绩效,从数量和质量两个方面设立综合的量化指标,将个人绩效与团队绩效结合在一起,保证员工的工作积极性。第三,为企业员工建立一个反馈途径,搜集绩效考核的反馈结果,根据反馈得到的实际结果改善现有的绩效考核体系,确保其科学性和合理性。

三、建立高效的人力资源管理系统,提升人力资源管理信息化水平

第一,构建高效的人力资源管理流程,把所有关于人力资源管理的工作集中起来,完全达到人力资源管理流程化与自动化,努力做到由以前僵化的人力资源管理制度进化成现代的流程化人力资源管理制度。第二,构建以人为本的互动学习流程,包括以人为本的互动学习和互动反馈,为员工平级之间和上下级之间开拓一个新的交流方式,提升员工的满意度,提高企业组织的绩效水平。第三,加速人力资源管理从业人员对信息技术、管理信息化及人力资源管理信息化项目知识技能的掌握,组建一支信息技术应用能力高、有综合经验的团队来推进人力资源管理信息系统的建立,从而提高系统的使用水平和系统的运行效益。总之,铁路企业人力资源管理存在的问题不是短时间内就能彻底解决,既要国家宏观政策的引导和支持,更需要铁路企业实施科学有效的内部变革,建立科学的管理体制和有效的激励机制,充分调动管理者和员工的积极性,进行管理创新,使人力资源真正成为铁路企业的第一资源。

作者:王安 单位:广州瑞威经济发展有限公司

第三篇:国有企业人力资源管理困境

1、我国国有企业人力资源管理的现状及存在的问题

改革开放以来,随着我国经济结构的调整和国有企业改革的深入,国有企业在经济发展模式和经营管理水平等方面发生了巨大的转变和提高。但由于在经济结构中的特殊地位以及各种约束条件的存在,使得国有企业一方面以市场主体的角色积极参与市场竞争;另一方面还承担着重要的社会稳定责任。“它同时既是国计民生的主要组成部分,又是群众安居乐业的重要载体”[2]。从某种意义上说,包括人力资源管理在内的国有企业管理工作,同时兼具企业性和社会性两方面的属性,这就造成了国有企业在改革过程中面临着双重压力与两难处境。“就国有企业的管理实践来讲,从一个阶段发展到另一个阶段,每一次变革改造或升级转型,几乎都是各种管理问题和矛盾充分爆发的时候,这个过程中人力资源管理的重要性日益突出”[3]。从目前国有企业人力资源管理的总体情况看,传统的人事管理和一般事务性管理仍是绝大多数企业人力资源管理机制的核心任务,即主要侧重于根据国家先关法律法规以及企业上级主管部门制定的劳动人事管理制度规定等对企业与员工进行管理,而在运用市场手段开发人力资源潜力、发挥员工的主观能动性以及为所在企业提供人力资源增值服务等方面比较欠缺,无法为企业发展壮大提供充足的人才保证和智力支持,现有人力资源管理模式总体上难以满足实际需求。具体来看,目前我国国有企业人力资源管理存在的突出问题主要包括以下三个方面:

1.1人力资源配置机制与市场经济脱节。国有企业人力资源配置机制普遍难以适应市场经济发展需要,主要体现在:第一,从市场经济的内在要求看,“市场经济要求企业各种要素必须按照市场运行规则来配置,特别是作为企业管理核心的企业管理者更应该走市场化的道路,要像其它劳动者一样,进入劳动力市场”[4]。但实际上,目前我国国有企业的“一把手”主要由上级主管部门人任命,即使有的企业进行了股份制改造,“改制不改人”、“注资不注人”的现象依然存在。这就造成国有企业在用人机制上带有明显的行政色彩,企业经营管理者的首要任务是向上级而非企业和职工负责,企业家所应具备的责任观念、风险意识等极为缺乏。“国有企业大多数经营者由行政任命,缺乏职业经营者的理性和经验,对改善企业经营的理念、措施被动接受,行动迟缓”。有的国有企业甚至迟迟没有成立真正意义上的人力资源管理部门;第二,人力资源管理的运行机构不够规范。在实际工作中,往往具有较为浓厚的“人治”色彩,人才选拔、晋升等环节不够公开透明,形式主义、论资排辈严重,人才公平竞争的环境匮乏,领导者个人对选人用人的干预权过大;第三,企业职工的“主人翁”地位丧失。职工应该是国有企业真正的主任,他们有权参与到企业的生产经营和管理活动中。由于受长期计划经济体制的影响,目前职工与企业、与企业经营管理者之间的关系仍然没有理顺,对职工的知情权、参与权缺乏必要的制度保障,从而限制了职工“主人翁”作用的发挥,不利于充分调动普通职工的工作热情与积极性;第四,科学有效的人力资源绩效评价体系仍不健全。在目前部分国有企业人力资源绩效考核工作实施过程中,一方面缺乏科学、定量、规范的指标体系,导致评价体系的有效性不足;另一方面,在绩效考核结束后缺乏必要的信息沟通与反馈,“没有与激励机制,薪酬制度及培训体系挂起钩来”[5]。

1.2人力资管理体制仍不健全。国有企业人力资源管理存在的问题不仅表现在机制上,而且在体制上也存在较多的缺陷,表现在:第一,人力资源管理的观念错位。人力资源管理部门理应是企业的服务部门而非权力部门,但实际上相当一部分人对部门的职能定位错误,将自身凌驾于职工之上,在处理具体问题过程中往往以人际关系或部门利益为前提,而不是将企业利益、职工需要作为根本出发点,“晕圈错误”、中心化倾向等缺乏客观性的管理失效问题时常出现。特别是,当涉及到企业改革、部门调整、人员调配等具体工作时,从事人力资源管理的人员往往借助自身“近水楼台”的优势,将自己或有利害关系的人安排到有利于谋取个人利益的岗位上;第二,在制度建设方面,缺乏与企业发展战略相匹配的人力资源管理战略(规划)。人力资源在配置上与实际需要不相适应,无法及时跟进企业的生产经营状况,导致人力资源在结构上矛盾重重,例如,素质人才相对缺乏、个别专业性人才无人可用、非生产性人才明显过剩等,导致企业生产经营效率不高,从而在某种程度上制约了企业的发展;第三,人力资源管理者的专业水平不强。在国有企业中,相当一部分从事人力资源管理工作的人员不具备从事此项工作的能力和素质,有的甚至没有受过任何专业培训。在实际工作中,他们对国家法律、法规、政策的理解往往有失偏颇,对人力资源管理工作的具体环节,如人力资源规划、工作分析与设计、薪酬管理等更不知从何下手。

1.3人力资源开发重视程度不够。企业人力资源开发是一项复杂的系统工程,主要通过运用人力资源的教育培训、激励等方式来进行。目前国有企业对人力资源开发重视程度不够,效果不理想,主要体现在两个方面:第一,在教育培训上不能将长期培训和中短期培训有效结合,对企业员工培训的需求调查重视程度不高,对一些重点部门(车间)、重要岗位的人员和紧缺型人才的培训力度不够;另外,在培训规划制定、培训内容设计、培训方法选择上也不够科学,导致培训的有效性不足;第二,缺乏有效的激励机制。一方面,激励不足导致人力资源保持和应用的有效性不够。企业在盈利后对员工的奖励往往侧重于精神层面,物质刺激和物质奖励的力度不足,导致员工缺乏对工作的热情。“员工在辛勤劳动后没有获得相应的物质上或是精神上的激励,影响员工的进取心,所以不少国有企业从上至下都是机制死板硬套,死气沉沉,员工没有工作的激情和动力,直接影响国有企业竞争力的提升”;另外,在激励的体系、手段等的设计上也比较单一,难以满足员工个性化需求。

2、完善我国国有企业人力资源管理的策略

要破解当前我国国有企业人力资源管理存在的诸多难题,要从观念、体制、机制等多方面着手,具体应着力于以下三个方面:

2.1尊重市场经济运行规律,根据企业发展要求,科学配置人力资源:第一,在人力资源配置机制上应逐渐转向以需求为导向,紧紧围绕企业的生产给经营需求,对企业人力资源的数量、结构、能力等摸底排查,科学配置、合理使用。这就要求首先必须在人力资源配置观念上有所突破和转变,即不再单纯从职工队伍稳定和安排就业角度来考虑问题,而是从企业自身需求出发,以最大限度提高市场竞争能力,减轻企业负担;第二,坚持效率优先原则。为破除以往国有企业人力资源供大于求的失衡状态,对人力资源的配置应以效率为标准,其目的在于提高人力资源的整体素质水平,并从根本上推动企业整体效益的提高;第三,坚持用动态的眼光来看待和配置人力资源。市场和企业发展的外部环境处在不断变化中,为适应这种变化,企业人力资源管理也必须能够根据实际需求对人力资源配置进行不定期、动态化的调整优化,还应通过加大教育培训力度提高员工岗位适应能力。

2.2加强企业文化建设,理性认识、有效发挥人力资源管理部门职责:第一,加强企业文化建设,努力营造有利于人才成长的环境和氛围。国有企业在发展壮大过程中要始终坚持“以人为本”的理念,充分彰显和突出企业职工的“主人翁”地位,通过完善体制机制建设切实保障企业职工的知情权、参与权,充分调动他们的工作热情和生产积极性。同时,要谈话行政级别和行政色彩,着力消除“官本位”陈腐思想对企业的影响,在工作中努力构建和谐的上下级关系与伙伴式的合作关系,最终营造出国有企业特有的民主、开放、竞争、进取的企业文化氛围;第二,理性认识企业人力资源管理部门的性质、功能和职责,改变以往极端认识的错误认知,尤其是企业高层的经营管理者,要对人力资源管理部门的角色定位予以明确;第三,提高人力资源管理部门员工的业务素质和业务水平,提高实际工作能力特别是为广大企业职工服务的能力,确保既能与其他部门协同配合,又能做好企业人力资源管理相关的规章制度的制定、落实和监督工作,成为企业员工真正的“服务者”。

2.3加大人力资源开发力度,盘活人力资源存量,整体上提升人力资源素质。国有企业人力资源开发的目标:一是要能够最大限度地提高企业员工的业务能力和业务水平;二是要实现最大程度激发员工创造力和活力的目的。因此,对人力资源的教育培训不应是人力资源开发的目标,而是最终提高生产效率、企业效益和市场竞争能力的过程、手段和方式。要把对人力资源的培养性开发、使用性开发和政策性开发三者综合起来,有的放矢、人尽其才,最终为国有企业的良性发展提供强大的人力资源保障。

作者:张先菊 单位:中国联通通辽分公司

第四篇:电力企业人力资源管理

一、电力企业人力资源管理观念面临选择

随着我国电力企业内部体制的改革,在人力资源的管理观念上也要随着进行转变,为了提高电力企业在市场经济环境中竞争实力,就必须要根据市场中的经济情况进行相应的管理转变。在电力企业逐渐打破国家垄断进入竞争市场的新形势中,要不断选择适应市场经济发展的管理理念,保证工作人员的工作效率,提高企业的整体经济水平,增强竞争实力。

二、我国电力企业人力资源实现有效管理的对策

1.完善电力企业绩效考核管理

绩效考核制度是协调企业所有者与经营者之间关系的重要手段,同时绩效考核管理是企业中建立完善有效的激励机制的重要前提和基础。企业在加强绩效考核管理制度的过程中,能够将绩效管理逐渐转变为绩效文化,使得员工在企业中做到“德、能、勤、绩”相结合,并且在企业内部中对于每个员工的考核都要做到公平公正,全面提高员工的绩效水平,实现职业目标。

2.人力资源管理的功能转变

人力资源管理的一般作用是从事人员的招聘、培训和绩效考核等方面的工作,但是随着电力企业的体制改革,在发展中对电力企业中人力资源管理的要求越来越高,人力资源管理的功能就得逐渐从传统的功能转变为战略性的人力资源管理功能。新经济形势下的电力人力资源管理,要在企业的发展战略目标中切实了解企业的发展战略,并且从人力资源的角度对企业的发展提出有效意见,这样人力资源管理才能成为企业发展战略中的主要力量,有力地推进电力企业的进一步发展。

3.知人善任,人尽其才

电力企业中的人力资源管理还具有人员配置的功能,在当今人才竞争市场激烈的环境中,需要找到具有专业性人才的难度越来越高,而且聘请优秀人才的成本也在逐渐增加。为了缓解这一问题,在电力企业中需要做到人员精简,避免造成人才的流失。为了加强对于人员的管理,在人力资源管理中首先就要改变招聘的模式,其次就是改进考核制度,加强招聘的管理,在不断地改进机制中发现人才、保留人才和善于使用人才。让企业中每个人员在工作中都发挥出自身最佳的状态,为企业的经济效益提高贡献力量。

作者:许科 单位:青海省电力公司

第五篇:企业人力资源管理的信息化建设

一、转化提升管理理念,提供科学的决策依据

有效的人力资源管理是平等互动的,不是严格的管控或者对抗关系。传统的人力资源管理属于严格的层级制,信息接收者一般都是被动接受状态,很难发挥员工积极性、主动性、创造性。人力资源管理信息化系统的建设,有助于企业形成自主参与的新互动格局,能够改善管理者与员工之间的管控与对抗关系。实施人力资源管理信息化后,完善的信息系统不仅可以让企业领导者对企业的人力资源现状有一个清晰的、全面的了解,同时有系统生成的各类综合分析报表,可以为领导科学地决策薪资体系调整提供依据。

二、我国民航企业人力资源管理信息化现状和问题

目前,我国很多民航企业的人力资源管理依旧处于分散自治型的管理模式,尚未建立行之有效的信息化管理模式。经过调查发现,民航大多数企业的人力资源管理信息化建设方面尚处于起步阶段。在已经实施了人力资源管理信息化的单位中,很多企业还局限于员工基础信息的存储、查询,员工的考勤管理、拟制相关报告等功能范围内。由于管理者受传统观念束缚,对人力资源信息化管理的不重视,企业资金投入匮乏,以及相关专业人员的缺失等各种因素,导致企业人力资源信息化管理还存在很多问题。

1.企业决策者对人力资源管理信息化重视程度不高。人力资源管理的信息化建设,作为民航企业内部管理的组成部分,尚未受到决策者的高度重视。企业决策者习惯将人力资源管理看作人的管理,不愿意花大代价提升其科学的管理基础。事实上,依托信息化电子平台,人力资源管理可以形成有效的网络系统、联动系统、资源整合系统、资源优化系统、人力资本提升系统,可以发挥以人为本的管理效能,促进企业人才、技术、服务的良性运转。但是囿于民航企业有限的人力、财力,管理决策者的重要性认知排序,人力资源信息化建设通常排在企业管理的序列末尾。即使各大企业整体信息化建设升级,人力资源管理系统的信息化也很难搭上免费班车。提升民航企业管理决策者的认知水平,是人力资源信息化建设上台阶的前提。

2.民航企业人力资源管理部门缺乏动力与意愿。民航企业人力资源管理部门员工,受历史环境、年龄等诸多因素影响,多数人对于IT领域并不熟悉,也不愿意做庞大的数据录入基础工作,主观上缺乏信息化管理的动力与意愿。甚至很多人力资源管理部门人手匮缺,通常是眼下的工作都零零碎碎完成不了,无暇关注管理系统的长期建设。人力资源管理系统的信息化建设,关系着企业的长远发展与规划,需要决策者与管理者从战略管理的眼光出发,从企业未来5至10年的长期规划着眼,才能体现出信息化管理的价值。企业人力资源管理者,是否能把精力从行政工作转移至规划管理、设计服务、关心帮助员工方面,取决于他们是否有意愿和动力,完善人力资源管理基础工作,说服企业决策者来重视、加大人力资源管理信息化投入。

3.民航企业人力资源信息化管理功能应用局限大。民航部分企业已启用人力资源信息化管理系统,但对信息系统的功能应用范围很有限,原因是多方面的:目前企业人力资源信息化系统建设软件处在初步应用阶段,产品种类鱼龙混杂,市面上也没有通用于各个企业的软件与数据系统,各企业还得根据自身业务需求选择合适的软件系统,提出准确的信息需求,给应用电子平台的企业提出了难题。而对于那些应用了信息化管理的企业,也只是初步实现了把纸质材料平移到电子平台,应用了档案信息、简历信息、工资薪金表等基础数据库建设功能,或者有限的业务处理模块,对数据资源汇总分析,提供决策支持的功能尚未应用。如果基础数据库的更新与业务处理两大模块没有应用好,决策支持功能根本无法发挥。

三、推进我国民航企业人力资源管理信息化进程的对策

我国民航企业推进人力资源管理信息化进程,需要从以下方面着手:加大人力资源管理信息化投入力度、调动企业决策者及管理者积极性、扩大信息系统应用范围、构建适合需求的人信息化模型。

1.加大企业人力资源管理信息化投入力度。从企业中长期管理目标来看,选好人才,留住人才,用好人才,是企业可持续发展的重要保障。民航企业要促进技术成果转化或者优质的客户服务,提升员工对企业的认同感,实现企业用人机制的良性运转,需要抓好内部管理、加大培训力度,以有效提高员工的素养、能力和积极性。企业决策者站在人才管理与长期利润经营目标角度,认识到人力资源管理信息化建设的重要性,才会加大人力资源管理信息化投入力度。

2.调动企业决策者及人力资源管理者的积极性。人力资源管理理念的核心在于“以人为本”,企业决策者需要转变人力资源管理的传统观念,认识到人的管理不仅在于静态的信息备份或更新,还有动态的培训发展与规划激励。信息化与传统的管理模式结合,有助于管理者省出行政事务的精力时间,依据科学客观的信息基础,提高对员工发展需求与发展空间开发的关注度。企业决策者需要在预算安排、开发方案选择、非技术协调方面,给予人力资源管理信息化建设全面支持。人力资源管理者需要改变以人管人的传统观念,培训数据库更新与管理结合的新模式,释放行政事务占据的时间与精力,腾出空间关注企业发展需求与员工个人职业成长需求的对接,依托信息化管理系统,设计科学的岗位职责,编制激励性的绩效考核办法。

3.扩大企业人力资源管理信息化功能应用的范围。首先,企业要根据自身业务需求选择合适的软件系统,定制符合自身需求的电子平台软件。其次,除了基础数据库功能应用,以及有限的业务处理模块,还应对数据资源进行汇总分析,开发提供决策支持的功能。其三,企业应选用懂IT懂管理的复合型人才,推动人力资源管理信息化建设。具体来讲,依据企业自身情况,详细定位组织结构,确定岗位构成,客观评测工作流程与岗位职责,完善岗位说明,使员工及时了解企业用人要求,及时反馈相关信息。在招聘过程中,各部门同步提交用人需求,使用规范的岗位说明书、完全信息化的面试安排与用人决策,增加人力资源管理的透明度。绩效考核中,及时公布企业员工的内部岗位调动情况,应用灵活的计算公式,结合德、能、勤、绩等核算比例,设计弹性的薪酬体系与绩效考核指标。员工职业培训中,通过电子平台作出详细的培训需求分析,以及及时地跟踪反馈,与职业生涯期待进行比较分析。员工还可以根据自身情况,制定相关培训计划,调整与管理者的互动模式。

4.构建适合企业需求的人力资源管理信息化模型。企业需要在既有的信息化平台基础上,构建合适的人力资源管理信息化模型。第一步,企业做详尽的系统需求分析。企业应针对发展的实际需求,对人力资源管理现状进行认真考察分析,在此基础上分析信息化系统预计实现的业务操作功能,预算支出计划,系统应用范围等。按功能的应用程度,分为效率提高、优化流程、决策支持三个层次。若只需实现提高效率功能,则企业整体的无纸化办公系统就能辅助实现,无需追加大的投入;若需优化业务处理流程,则需建设人力资源管理单独的信息化系统,利用旧有的管理经验优化流程;若进一步实现决策支持层次功能,则需要引入专业的咨询机构,制定契合企业实际的人力资源经营指标,再向软件供应商提出个性化需求。第二步,进一步选择系统方案。人力资源管理信息化系统的设计方案,可以选择外包开发和自行开发设计两种。考虑到开发设计成本的因素,很多企业选择自行开发设计,但由于信息管理部门不了解人力资源管理业务,难以理顺复杂多变的流程,在开发设计过程中,实际花费的时间精力并未减少,从系统分析到开发完成,甚至远远大于预期。事实上,从真正节约成本角度考虑,选择人力资源管理信息系统软件供应商是更优的方案①。第三步,规范业务流程和组织结构。人力资源管理信息系统,可能牵涉业务流程的转变,影响到员工岗位职责、企业组织结构的改变。比如原有的考勤休假管理流程变为网上申请、审批、核销,原有的考勤管理岗位与其他岗位合并或撤销。信息系统,可能改变人力资源管理部门、业务部门、财务部门的信息共享方式,减少了扯皮、推诿、拖延等沟通成本,也有助于其他部门综合分析比较人力部门的信息,发挥系统功能的整体优势,真正为企业战略决策提供支持。②总之,人力资源管理信息化,在民航业的发展还处于初级应用阶段,面临诸多机遇与挑战。随着民航业的快速发展,人力资源管理信息化已经成为各大企业发展的必经之路和企业生存的必然状态。近年来,各大航空公司等一些大型企业竞相将人力资源管理提高到战略性高度,也必将促进人力资源管理信息化进程。

作者:高扬

第六篇:企业跨文化人力资源管理问题

一、跨文化管理的重要性及必要性

跨国企业的文化差异对于企业的经营管理具有全方位的影响,因此跨文化管理对于企业经营的成败、企业正常的经营管理以及企业的战略决策具有重要的意义。1.跨国企业跨文化管理的重要性经济全球化是企业资本扩张及其发展的必然产物,它正在对跨国企业跨文化管理进行召唤,跨国企业跨文化管理是经济全球化发展的必然需求。企业资本包含人力、物力与社会资本,社会经济扩张离不开人力与物力的支持,而经济扩张不只是经济方面的事,同时也会涉及到其他的领域并承载文化领域,文化交流在此过程中是必不可少的。为了维护世界经济的有序发展,我国积极参与到跨国文化管理中,跨国企业的跨文化管理问题已经成为当前各行各业的热点问题。实际工作中,跨国企业不单需要对企业的资金、货物、技术做出管理要求,而且应对跨国企业人员做出必要的管理,在此过程中对遇到的问题及时做出应对与反映,使管理主体既重视企业人力资源管理,又重视企业管理制度背后的文化背景。2.跨国企业跨文化管理的重要性跨文化管理是为了适应国际化经济发展而新兴的学科,它是一种多文化机构,在一定程度上把政治、经济、文化有效地结合在一起,在东方文化与西方文化之间形成一套科学的管理体系。两种文化之间存在着明显的区别,东方强调集体主义文化,西方强调个人主义文化,而跨文化人力资源管理则在协调着东、西方文化之间的差异、提高企业员工的凝聚力方面具有重要的作用。首先,跨国公司跨文化人力资源管理有利于解决文化差异与冲突。跨国企业都具有自身独有的文化特点,难免会出现冲突,如果员工对企业的文化不够了解,就会在企业的经营过程中带来负面影响,影响企业的发展,因此,寻找被人们所认同的企业文化管理方法,冲破企业文化差异及各种障碍,需要人力资源管理。其次,不同国家与地区都有其不同的生活习俗与文化背景,先进的管理方法不一定适合每个地区,因此,跨国企业跨文化管理的移植,需要结合本企业自身的实际经营特点,加以改正并进行应用,才会使其适应环境。不同国家、地区的文化管理结合在一起,达到文化移植的目的;在跨国企业之间建立相同的价值理念,对企业员工的价值理念起到引导作用,通过企业文化建立员工行为准则,以符合企业发展、实现共同目标。再次,跨文化的人力资源管理对企业员工的行为具有约束作用,能够对员工的思想进行有效管理,激励企业员工奋发向上,使员工内心产生为企业奋斗的观念。最后,企业文化是一种无形资产,它不会直接影响企业的经济效益,但是它会通过管理影响企业的各个环节,间接对企业产生影响。企业文化具有潜在的力量,协调各地区、各国家的文化冲突,更好地促进跨文化活动。

二、跨国跨文化企业存在的差异及影响

由于不同国家、地区、民族间的生活习惯、经营方式存在着差异,使跨国企业的文化对于不同事物的态度产生影响,跨国企业内部合理利用文化差异,实现人力资源管理会得到意想不到的效果。1.跨国企业间的工作方式存在着差异企业人际交往中主要的渠道是语言,由于跨国企业的员工来自不同的国家、地区,因此他们都有各自不同的语言,在工作交流中就会产生障碍。如果他国人员在进行项目投资过程中,即不懂得外语也不愿意主动去学习语言,则会在双方交际过程中出现问题。许多国外的投资者们都依照自已的法律法规行事,它们在其心中留有深刻的印象,因此,利用管理规定约束他国员工,而他国员工对于这些规章不适应,只听不做,使管理人员对其不满,产生相反的效果;另外,他国员工将工作中的公事与私事混在一起,以公谋私,使企业的管理人员极为不满,从而产生不必要的劳动矛盾;中、西方管理中存在决策方式的差异,中方决策过程需要制定方案,由各主管部门审批后实施方案,这一过程细致但是缓慢,过于集中;西方管理实行权责分明,决策倾向于个人化决策进程,决策速度快。2.跨国企业之间存在价值观差异由于跨国企业的文化差异,使其价值观、实际的管理活动也各不相同,由于传统文化的影响,我国企业在不确定的环境下不会贸然行事,而丧失各种机遇;国外企业则不同于我国,他们善于研究、创新勇于冒险。因此,西方的管理者的管理更具灵活性,企业员工有较大的自主权。在时间观念上,西方人看时间为生命,具有很强的时间观念,而国内的员工对于时间没有太重的观念,而对于这种现象,国内企业则会委婉表达,西方企业则直截了当。3.跨国企业管理方面存在差异跨国企业在人力资源管理方面存在着明显的差异,企业员工的晋升上,西方企业重视个人的能力、工作中的表现,而我国更重视个人的背景、人际关系;人员流动制度上,西方国家支持企业员工流动,这样会给企业带来更加合理的结构;相反,我国企业往往会以各种条款来限制企业员工的流动。

三、跨文化人力资源管理面临的问题

1.员工配置存在的问题企业员工在进行选拔时,对其认定标准不同,西方国家中提倡以公司竞争为选拔标准,招聘方式以能力测试为依据,而中国企业重视德才兼备,以和谐融洽为标准,在员工中重视权威人员的选用,考虑有关系、有资历的人才。受我国传统文化影响,强调等级差别、统一领导;西方国家重视能力,中国重视背景;人员的配置,国外企业与员工之间的供求关系,没有权利、义务约束,而中国企业以内训为主,倾向优先录用忽视效率而产生冗余。2.跨国企业的培训中存在的问题跨国企业经营专业性、技术性极强,对于企业的人力资源必须进行培训,许多企业偏重于对员工专业技能的培训却忽视了管理人员的跨文化培训。对管理人员的培训需要对当地的风俗、信仰、劳动法律法规足够熟悉,而对于这些问题的培训,许多企业都持保守的态度,不利于跨国企业的管理活动,对企业员工进行专业化管理,使其适应当地的生活习惯、法律法规,对市场的变化作出快速反映,来维护企业的经济效益。许多员工对于自有的生活习惯有民族倾向,以自身的眼光看待业务问题,对于跨国文化很难适应,企业在对员工进行跨文化培训过程中,常常会也出现文化侵略的反感反应,出现抵触情绪,给企业的培训工作带来一定的难度。3.跨国企业人员考评问题企业员工的绩效是提高企业生产效率的重要方式,但是由于跨国企业内部存在文化差异,直接影响企业内部人员的考评问题。西方文化推崇个人权利,而东方文化追求和谐,企业在进行人员考评过程中,西方以生产效率为标准坚持公平原则,对于个人的贡献极少作出不公正评估,考核结果公开披露;而中国企业为了不打破和谐局面,强调集体考核倾向于经验判断,其评判过程透明度不高,为了良好的人际关系,往往管理层都会给予员工较高的评价。4.企业员工的薪酬问题企业的工资薪酬是平衡内部关系、增强对外竞争的重要保证,是吸引企业员工的基本要求。企业员工的工资政策制定过程,需要考虑员工的工作内容及做出的贡献,在不同岗位、不同级别岗位职责直接与工资标准挂钩,员工工作性质发生变化时,工资才会发生调整。我国工资与员工的学历、工龄等内容挂钩,在奖金分配方面,以多发放团体奖金为主;而国外企业则采用个人奖金。因此,我国跨国企业由于不能和他国实际情况相结合,其工资薪金待遇低于当地水平,则会招不到人导致企业外派人员外流。

四、跨文化人力资源管理的应对措施

1.跨文化人力资源人员的选拔及培训企业在决策管理人员时,应该多考虑个人的成绩与表现。高不确定性国家,多数企业在聘任企业员工时,以他们的适应度及忠诚度进行选聘,还存在一些如:管理能力、学历等因素的问题;低不确定性国家,则以其教育程度及工作表现进行选聘;集体主义倾向于熟悉业务的人员中进行选聘,决策层将其身边的亲友或有密切交集的人锁定,作为他们企业的员工,并不重视个人的综合能力与管理能力。打破员工心中的角色障碍及文化束缚,将不同文化背景的企业员工凝聚在一起,学会用异域文化的思考方式,实现不同的文化环境中取得优异的成绩。2.绩效体系的设计我国跨国企业对于外派员的绩效评估体系进行权衡,对风俗习惯及企业价值观进行测量,将绩效发生时的情境作为设计标准。不同国家、不同地区的法律法规各不相同,在进行评估过程中应该充分考虑,使企业的绩效目标与企业的战略目标相一致,从国际环境及企业整体策略考虑,对绩效体系进行有效的修正,增强跨国企业绩效评价体系的适应能力,使管理人员的管理方法、管理思想融入到新的企业文化中去,运用不同的价值观带来更广阔的思维空间。3.建立统一的企业价值观在跨国企业的文化差异上找到双方可以接受的共同点,认同企业的文化、企业的发展,通过提高企业员工的文化鉴别与员工的适应能力,在共同认识的基础上建立企业的经营观、强有力的企业文化。通过建立统一的企业价值观达到跨文化的和谐局面,隐藏不同国家、地区的特殊文化,在特殊中求共性,使不同文化背景下的员工通过跨文化人力资源管理,实现彼此间共同相处。综上所述,跨文化管理是跨国公司人力资管理中的重要任务,面对多元化的市场经济发展趋势,要想在跨国经营中取得利润最大化,就需要避免跨国企业之间存在的文化差异、环境差异等问题,只有充分了解企业文化的内涵及人力资源管理方法,才是企业不断发展的源动力。随着全球经济一体化的发展,我国跨国企业的数量也在不断地增加,跨文化管理已经成为我国许多企业急需解决的课题。从我国目前的经验来说,人力资源管理的规划、劳动人员的劳动关系都存在许多不足之处,寻求适合我国自身经济特点的跨文化人力资源管理,需要融合多方管理策略及多种文化,提升绩效管理在企业中的激励作用,从而不断提升我国企业在跨国经营中的竞争地位。

作者:王兰 单位:河北大学外语教研部李恬静

第七篇:人力资源管理提升企业知识

一、企业人力资源管理在实现企业知识吸收过程中的作用

企业人力资源管理活动是以员工个体为工作对象展开的。从人力资源管理流程的角度来讲,人力资源管理活动就是由选人、育人、用人、留人等环节组成的过程管理。对企业来说如果忽略人的生物属性差异,人的非同质性特征主要体现在个体拥有的人力资本差异。从知识管理的视角看是个体拥有知识、运用知识和学习知识的差异。企业人力资源管理活动的选人、育人、用人、留人的过程实质上即是选择和获取知识、学习和消化知识、运用和创造知识的过程。

1.员工招聘在企业知识吸收过程中的作用—选择和获取知识

在企业的人力资源管理实践过程中,通常要求企业的人力资源适合企业的发展战略的要求,而不是调整企业发展战略适合于人力资源。企业人力资源与企业发展战略通常呈单向匹配的关系。因此,企业人力资源管理活动中员工招聘的活动内容是企业在外部市场上招聘所需要的员工,也包括从企业内部选拔员工到特定的工作岗位。但是从知识管理的视角看招聘的活动目的就是企业在评价自身目前知识存量的基础上,根据企业发展战略的需要在市场上选择和获取被特定的人掌握的企业所需要的知识(包括隐性知识和显性知识),即获取知识源。企业人力资源管理注重企业人力资源和企业战略的之间的匹配,并不是说人力资源可以被动地迎合企业的发展战略。某些知识可能与当前企业的发展战略不相吻合,但是从企业的未来发展方向和知识的稀缺程度考虑,企业获取这些知识进行知识储备是企业获取可持续竞争优势的必然选择。因此,企业人力资源管理活动中选择知识的标准就不应该只是满足企业当前的发展战略,对企业的可持续发展有利,可以帮助企业获得未来竞争优势的知识资源,企业都要考虑。员工掌握的知识类型可用下图表示。对于Ⅰ类知识源企业应进行投资以保障企业的发展需要;对于Ⅱ类知识源要了解其分布特征,并且适当的储备以备企业的不时之需;对于Ⅲ类知识源可采取不必拥有的运用方式;对于Ⅳ类知识源应充分利用现有的知识源。

2.员工培训在企业知识吸收过程中的作用—学习和消化知识

企业所拥有的知识通常不是完整的或集中的存在形式,[9]而是分散存在于企业员工中。企业就是一个知识分散化的复杂体系。企业员工培训所解决的问题,是如何将分散存在于个体的知识被企业员工共享。也有学者把企业看成一个自动生成的知识体系,它的各项职能寄生于它的知识体系中。[10]而我国学者余光胜把企业定义为:把分散的个人知识集成化的制度以便达到生产产品和提供服务的目的。[11]从知识管理的视角看员工培训就是指企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识,以达到提高员工的工作绩效所进行的系统、有计划的各种努力———是促进知识势能高的知识源向知识势能低的知识源流动知识的过程。知识的主体可为三大类:组织、团体、个体,[12]知识流动主要在三大类知识的主体之间发生,即个体—个体,个体—团队、个体—组织、团队—组织、组织—组织之间。员工培训属于促进其中前四种类型的组织内部的知识流动。

3.职务分析、绩效管理和薪酬管理在企业知识吸收过程中的作用—运用和创造知识

职务分析就是岗位—人员匹配的过程。从知识管理的视角看则是企业形成有组织、系统性的运用知识的计划大纲,包括知识的类别(各种专业知识)、形式(隐性知识和显性知识)和数量。由于在知识运用的过程中存在知识的互补性和有效性问题,采用适当的评估方式是在所难免。绩效管理是确保雇员的工作活动和工作产出能够与组织的目标保持一致的过程。从知识管理的视角看,是指企业为了实现调动所有员工的积极性、主动性、创造性充分挖掘员工掌握的知识资源并与其他资源有效的结合起来达到创造价值、知识创新的而采取的积极、有效的策略。薪酬是企业员工按照特定的要求完成本职工作而得到的内在和外在的回报。从知识管理的视角看则是反映的是一种员工与所在企业的公平的交换或交易关系,体现了雇佣方为得到某种特定的知识而向知识所有者付出的代价。在这种交换关系中,雇员用知识换取企业的薪酬,企业用薪酬换取员工的知识。企业的薪酬体系和绩效管理体系,是促进员工将其拥有的隐性和显性知识与企业交换,或与企业内其他人共享的制度性保障。这是企业人力资源管理实现运用知识的作用。除此之外,企业人力资源管理对创造知识也有积极的作用。员工自已拥有的关于本职工作所需的隐性知识和当事人在开发应用过程的努力,如果在企业得到相应的薪酬回报,这些隐性知识得以应用和传播,将会给企业创造巨大的价值,这是企业知识存量上的增加。此外,员工的一些创新性行为与新思想在企业的薪酬体系中得到认可,并带来企业的内部普遍的创新活动,这就产生知识流量方面的增加。企业的绩效管理与薪酬管理体系对促进企业知识创新、知识共享实现企业隐性和显性知识在存量与增量双重增加有着积极的作用。综上所述,职务分析、绩效管理和薪酬管理活动,都是促进知识运用和创造的制度保障活动。

二、案例研究

笔者选择深圳华为技术有限公司(以下简称华为)创建初期的发展历程为例,说明企业人力资源管理活动是如何提升企业知识吸收能力并取得市场竞争优势的。华为成立于1988年,是从事通信设备的研发、生产和销售的民营公司。华为从成立之初的一家香港公司小型用户交换机的代理销售商,发展到现在已成为全球领先的信息与通信解决方案的供应商。在这个发展过程中,人力资源管理活动,在提升企业知识吸收能力并取得市场竞争优势过程中的作用是功不可没的。

1.华为公司通过招聘员工获取知识

创立之初的华为公司从代理和仿制程控交换机起步,要自己开发产品却没有技术,缺乏技术人员。于是总经理任正非邀请华中科技大学、清华大学等高校的有关专业的教授带着他们的学生到华为参观、访问,寻求技术合作的可能性。当时刚刚从华中科技大学研究生毕业并留校任教的郭平和他的导师到华为参观,一下子就被总经理任正非身上特有的企业家特质所吸引。任正非当即“拿下”郭平,并委任郭平为华为自主产品HJD48小型模拟空分式用户交换机研发的项目经理。作为华为自主研发负责人的郭平,也成为华为公司搜寻华中科技大学优秀通讯人才的“猎头”。在郭平的示范作用下,郭平的同学郑宝用放弃清华大学的博士生身份加入华为。郑宝用后来就任华为公司的副总经理兼第一位总工程师,负责华为公司产品的战略规划和新产品研发。郑宝用加入华为公司,对华为公司发展所产生的作用在公司内部称为“井冈山会师”。技术天才郑宝用加入华为,极大地提升了华为的技术水平和华为研发的组织形式。华为在实践过程中,逐步形成了完整的招聘优秀人才的方法和手段:(1)利用各种场合、时机“拉”与“夺”人才,如在邮电部召开的全国性的使用交换机培训会期间,华为派出人员去敲门挖人。(2)来自邮电领域研究所的华为员工,在回家度假期间,都担负着挖同事、引荐同学的任务。(3)安排专人入驻在目标研究所附近的宾馆,不挖到人不返回。(4)通过参加各种展览,在展会现场“面试”人才。华为公司通过招聘员工获取公司发展所需的知识为培育公司的竞争优势打下良好的基础。

2.华为通过员工培训学习和消化知识

华为公司创建初期大规模招聘的人员,除了少数是来自邮电学院和通信科研机构的有经验的人员外,其余的大都是计算机专业的应届毕业生。他们中许多人从未涉及过通信行业,很多人员都不知道交换机是什么概念。公司发给研发人员每人一本红皮的关于程控交换机的国内规范,由于这本书那是每个人每天要学习的材料,被称为“红宝书”。为了提高产品的质量,华为公司提出整体向日本公司学习。第一,学习公司日本公司采用的由质量管理专家田口玄一博士首创的产品质量的三次设计体系:系统设计、参数设计和容差设计。第二,组织研发部及生产部代表到日本公司参观和学习,考察了松下电器、松下电工、松下通信、松下电子、高见泽等公司,并参观了DDK公司在东京本部的一家仓库。从此,公司在品质管理方面全面推行日本公司的管理方式。华为有计划、系统地培训员工,达到学习和消化知识的目的,为参与市场竞争做好了充分的知识准备。

3.华为通过不拘一格的人员—岗位匹配、有效的绩效和薪酬促进知识的运用和创造

华为在人员—岗位匹配的过程中非常看重个人的知识的运用和创造。在匹配过程中不是按照员工的学历和资历分配岗位而是根据实践看谁能更好地发挥。当时19岁硕士未毕业的李一男加盟华为后的第7天被提升为高级工程师,不足25岁就开始统领上千人的研发团队,团队中不乏名校博士、硕士。华为在人员—岗位匹配的过程中不仅构建“知识”转化为“资本”的组织架构并且通过绩效、薪酬制度促进知识的运用和创造。企业根据员工运用、创造知识的贡献给员工相应的工资和出资权。通过这种产权的制度设计,将员工和企业形成“命运共同体”激励员工的知识不断地贡献给企业。在分配企业创造的价值时,华为公司提出了四个标准:按市场竞争规律制定价值分配政策;价值分配是机会均等,不是数量的均等;树立共同的价值评价标准;价值分配合理性的最终标准是公司的成就和员工的士气。绩效和薪酬制度是企业最敏感、最复杂也是最关键的政策,实践证明华为在成立初期就建立了有效的绩效和薪酬的制度,这是华为公司早期能运用和创造知识的根本。在华为有效的绩效和薪酬制度作用下,华为员工经过一年的努力开发出的C&C082000门数字程控交换机不仅技术定位高,并且首创了在话务统计、终端操作、计费等方面满足了中国市场特殊要求的附属功能。

三、结论

通过知识吸收能力的相关文献研究和华为公司的案例研究,可得到结论:企业人力资源管理活动可以有效的提升企业的知识吸收能力。企业人力资源管理活动渗透到企业知识吸收过程的各个方面,主要体现在通过员工招聘活动实现企业知识吸收过程中的获取知识的功能;通过员工培训活动实现在企业知识吸收过程中的学习和消化知识的功能;通过岗位—人员匹配、绩效管理、薪酬管理活动实现在企业知识吸收过程中的运用和创造知识的功能。

作者:许平 张小兵 单位:江苏淮安

第八篇:人力资源管理的实践与思考

一、HR转型,在创新中支撑战略落地

面对这些业务诉求,人力资源管理方面的问题逐渐突显了出来:一是人力资源结构性短缺,缺少高端人才,不能满足新的战略业务发展需求;二是员工技能不能适应新业务范围的宽度和深度;三是企业核心团队的培养和保留方面,存在一定的问题;四是人力资源管理机制上,不能根据业务发展需要有效支撑员工跨区域地管理使用和调配。面对这样的局面,精功的人力资源管理主动先于业务发展转型,在制定人力资源发展战略的同时,转型人力资源管理机制,提升人力资源专业能力,重构人力资源管理体系及服务模式,绘就了一幅循环优化的人力资源转型战略蓝图。

1.科学规划,有序推进海内外高层次人才引进精功集团的国际化步伐较其他民营企业来说是快的,90年代就与德国布莱斯-戴姆勒集团强强联合,组建了精功P-D钢结构公司,并与日本驹井工建立业务关系,如今随着精功海外战略的不断深入,精功需要在全球不同区域更快地增加和部署人才。拿精工钢构国际业务总部来看,因为国际业务没有完全成型,所以各种种样的变化特别多,往全球各地派遣办事员,抢占业务,要求也相当快。结合企业产业发展需要和人才配置要求,精功集团一方面有针对性地编制了《精功集团“十二五”人才发展规划》,明确了企业人才开发方向;另一方面对企业的现有人才政策效果进行评估,并在此基础上调整、完善和创新,进一步扩大政策适用范围,加快企业人才引进的步伐。具体采取了以下措施:一是创新海外人才引进机制,在引进海外人才中将“走出去”“请进来”和“以才引才”等紧密结合,主动派员参与市、县组织的多次人才招引活动。近年来,多次组织参加赴美招才、名士之乡人才峰会、战略性新兴产业培育企业人才专场招聘会、上海夏季创业创新推介会等智力对接活动,引进的海外高层次人才。二是实行“331”人才战略工程,即利用3年时间,重点引进、培养30名专家型技术开发人员,100名专业技术人员,争取在下一个三年计划结束时,科技人员在现有技术人员基础上每年增加30人。三是设立创新专项基金,加快推进海外高层次人才科研成果转化。在加大引进同时,公司更加注重对引进人才项目的培育支持力度。2012年初,精功科技以项目合作开发的形式,进军多晶硅“冷氢化”市场,这一项目的引进,不仅积聚了4位该行业的海外领军人才,同时为企业开拓了新的经济增长点。精工钢构至2013年底止,已引进国外智力项目17个,预计在2014年再引进实施3个;由于在国外智力引进方面的突出表现,2009年4月精工钢构被浙江省人事厅评选为“2007年度浙江省引进国外智力示范单位”。

2.合理布局,逐步构建分层次人才培养体系许多人力资源从业人员都曾遇到过在意外情况下突然需要填补高管人员空缺时所产生的“紧急动员”式招聘,而我们说高管的继任应该是一个过程而非事件。精功集团有15000多人,挖掘并培养高潜质人才的需求,促使企业从2009年就启动了人才盘点和继任计划,人才盘点先行推出,是面向全员的,并依此设立了高级人才信息库。继任计划在人才盘点之后推出,面向高级人才信息库中的管理型人才。为进一步提升高层次人才的创新能力,精功集团逐步构建高层次人才培养体系和培养模式。一是“技术桥梁”的二级传导机制。“技术桥梁”是指企业的高级技术人员通过从内外部各种途径大量获取技术知识,凭借其已有知识结构与经验经其编辑筛选、删减,从而形成一套技术知识架构体系。“二级传导机制”是指技术桥梁人才在形成了自身的一套技术知识架构体系之后,通过“传帮带”的形式将知识与技术传授与新进员工和其他技术人员。二是个性化定制的人才学习培训机制。这一管理机制的推出是基于前期的人才盘点和继任计划,可以说是继任计划和职业规划的一部分。(1)“高层次人才外派学习交流机制”:以培养一支国际化程度高、综合素质强、适应创新发展的人才队伍为目标,每年选拔外派优秀的高层次人才攻读MBA、EMBA,同时也外派优秀的技术人才到日本、德国、美国等发达国家的大学或优秀企业研修、交流。(2)“中高层企业管理人才的内部培训机制”:2012年,精功集团与当地的绍兴文理学院经管院联合举办了学制一年半的“精功集团管理干部及后备干部高级研修班”,共有40名来自集团本部各职能部门及直属企业的16名高层管理人员参加,研修内容涉及资本运营、人力资源、企业文化、项目管理、领导执行力以及国家宏观政策等诸多方面,针对性地提升了集团中高层管理干部的业务能力和综合素质。(3)“个性化定制的人才学习计划”:这一计划是面向全员开展的,与组织发展目标相结合制定员工职业生涯规划,为他们定制个性化的学习计划和学习积分考核。

3.以人为本,优化海内外高层次人才工作和生活环境一是建立有效的人才薪酬激励体系。良好的薪资是高层次人才价值回报的最直接体现,建立一个有效的薪酬方法是简单的,但是要使这个体系能发挥计划中的作用并不容易。一个有效的薪酬激励体系是让大多数有才干的员工能够在特定的薪资档次内,获得最高水平的报酬,最有可能获得超目标奖金,并清晰地认识到他们的行为和企业绩效之间的紧密联系,以及他们的个人奖励和企业收益之间的关系。以此为目标,精功构建了基于岗位价值的薪酬体系,以胜任力评价为依据,确立普通岗位员工个人薪酬等级档次,以能力评价为依据,确立关键岗位员工个人薪酬等级档次,同时设计了管理和专业晋升双通道,以及技术要素作价入股、期权激励等针对优秀人才的激励机制。形成了对外有竞争力,对内有激励性的薪酬管理体系。二是建立人才关爱机制。(1)重视沟通,积极倾听。领导与人才之间清晰而有意义的沟通应该被放在提升人才敬业度的重要位置。精功从主要领导做起,主动与优秀人才沟通,倾听意见、建议,已经成为一种常态化机制。(2)推行幸福工程。精功这几年里推行的措施是一直走在社会前列的,针对核心人才的保留,除了适时推出多层次奖励措施之外,还在“诚信、信任、合作、共赢”的企业理念的基础上,进一步将企业文化建设落到实处,从关心人才政治进步,及时吸收他们加入党组织,定期组织人才体检,实行专业技术人员每年5—15天的带薪休假制度,出台了《专业技术人员住房借款办法》、《中高层管理人员购车补贴办法》等倾斜政策,建立科技社区,使科技人才拥有良好的生活环境,到为海外高层次人才配备专职翻译人员、驾驶员和专车,每年还可报销家属国内旅游1-2次费用,并为海外人才解决居留证、医疗、住房、子女入学、配偶就业等后顾之忧。除此之外,精功在2012年推行幸福工程,从以“事”为本到以“心”为本,提升高层次人才的心理资本和归属感、幸福感。用精功集团董事局执行副主席方朝阳的话来说,他希望幸福工程能够照顾到公司最基层的员工,让最基层的员工和高层次人才都能够享受到事业发展的成果,“成就事业,成就你我”,这是精功做企业很重要的目标。人才兴则企业兴。精功集团人才创新工作的探索与实践,使精功积聚了一大批德才兼备、锐意进取的企业精英,同时也让企业发展战略平稳落地。以旗下精工钢构的发展为例,近年来,精工钢构相继承建了奥运会“鸟巢”、首都机场三号航站楼、上海环球金融中心、杭州湾跨海大桥海中平台、上海世博会世博轴等一大批具有重大行业影响力的工程,已连续六年在国内同行业排名首位,已拥有自主知识产权的专利技术近80项。在彰显“精工钢构”品牌优势的同时,也培养和积聚了一大批行业高端人才,成为集团旗下内育人才的典范企业,精工钢构技术研发创新团队已成功入选省级创新团队。

二、HR提升,成为战略性业务伙伴的思考

围绕人才强企战略,精功将选、用、育、留最优人才置于企业赢得核心竞争力的优先地位,与此同时,人力资源也从以前的侧重事务性工作向为企业创造价值的方向转变了。俗话说得不假:“有为才能有位”。通过实践创新,精功人力资源管理工作得到了有效提升,从中也感悟到HR的转型升级远不仅于此:第一,可以深入各个业务部门,在有效沟通了解业务的基础上,与业务领导一起分析现行组织架构中存在哪些有待改进的空间,什么样的人才更适合业务的需要,并通过对人才专业定位和有效寻访,将合适的人才推荐给业务部门,与业务部门建立战略性业务伙伴关系。第二,可以积极推动业务部门进行人员的盘点和员工能力的提升,通过与业务领导合作,识别战略性合作机会。第三,可以帮助业务部门认识到人员编制预算的重要性,培养业务部门科学核定人员编制的思维,给业务工作增加价值。最后想表述的是,任何管理模式优势的发挥都离不开其适应的生存环境,在民营企业做人力资源管理一定要适应企业的发展阶段并循序渐进。

作者:胡锦源 马寒萍 单位:精功集团有限公司

第九篇:企业政工与人力资源管理

一、不重视政工工作队伍的建设

大多数企业在发展过程中都重点偏向于能够为企业产生直接经济效益的部门,不重视企业政工工作队伍的建设,在很大程度上制约了企业政工工作的开展,导致企业内部工作人员思想政治教育的效果较差,整体思想政治素质较低,阻碍了企业政工工作的有效开展。

二、解决企业政工与人力资源管理工作难点的对策

(一)将企业政工工作渗透于人力资源管理的整个过程

企业在人力资源管理工作开展过程中往往存在较多的问题,特别是企业内部工作人员的思想问题较为严重。一些企业在内部制定并施行的相关制度会直接对企业员工自身的利益造成影响;一些强制性的管理制度会造成企业员工在思想上出现波动状况。想要避免企业员工在工作上出现思想问题,就必须重视企业政工工作,将企业政工工作渗透到人力资源管理的整个过程中。企业政工工作应当跟上企业人力资源管理工作的步伐,在企业人力资源管理制度实施之前对可能出现的问题进行深入的分析与探究。企业人力资源管理制度在实施过程中也要加强企业员工思想巩固工作,为相关制度在企业内部的顺利实施提供相应的保障,全面落实企业政工工作,缓解企业员工在工作上的不良情绪,使员工有一个积极的心态面对工作上承担的压力,有效解决企业员工在工作上存在的思想问题。(二)企业政工工作的开展应当抓住企业人力资源管理中的难点企业政工工作的有效开展,需要合理解决企业人力资源管理中存在的问题。企业人力资源管理工作中的问题涉及多个方面,如员工个人情况、企业发展状况及市场情况等,这些因素的出现可能使企业采用一些更加严格的制度与措施对内部员工的行为进行约束,引发企业人力资源管理过程中的问题。企业政工工作在开展过程中,应当根据企业人力资源管理中的实际状况,加强企业内部工作人员的思想政治素质,还要建立合理的奖惩制度,调动企业员工在工作上的积极自主性,提高企业员工的工作效率与工作质量。

(三)重视企业政工队伍的建设

虽然企业领导者个人的思想状况对于企业的发展有着十分重要的影响,但是企业政工工作的主要服务对象应当为企业基础员工。企业政工工作人员应当意识到这一点,关心企业基层员工在思想上的状况与生活情况,帮助基层员工解决工作上与生活上的问题。因此,企业应当重视企业整个队伍的建设,建设一个专业性强、实效性高的企业政工队伍,定期对企业政工队伍中的政工人员进行培训教育,提高政工人员对于企业政工工作的认识与综合素质,还要在企业政工工作方面建立相应的管理制度,让企业政工工作人员积极地参与到企业其他部门的活动中去,使政工人员进一步了解企业基层员工在生活与工作中面临的困难与需求,以此提升企业政工工作的质量,加强企业内部工作人员的整体素质。

(四)加强企业各个部门之间的合作

企业政工工作与人力资源管理工作的目标相同,主要是提高企业内部工作人员的专业性水平,加强企业内部工作人员的思想政治素质,提升企业员工在工作上的效率,解决企业员工在工作上遇到的问题,以此促进企业的快速发展。因此,企业领导者可以将企业政工工作与企业人力资源管理工作有机的结合在一起,使企业政工部门与企业人力资源管理部门进行较为密切的合作,在解决企业发展问题时对两个部门中的资源进行有效的整合,一同解决企业发展过程中存在的问题,以此来实现企业的最大经济效益。企业人力资源部门在制定相关措施之前应当与企业政工部门进行良好的沟通,在采取措施之前应当先让企业政工部门对企业内部员工开展思想政治工作,将企业人力资源管理措施的具体内容告知企业内部工作人员,使企业员工有一个心理准备,尽量征得企业员工的同意与认可。这样能够在很大程度上减少人力资源管理措施实施之后形成的矛盾,避免企业员工在工作过程中产生的不良情绪。

三、结语

就目前来看,我国各个企业在发展过程中面临着严峻的形势,需要不断地进行创新与改革,特别是企业内部中的管理模式。企业政工与人力资源管理工作对企业的快速发展具有十分重要的意义,所以企业应当将企业政工工作与企业人力资源管理工作有机的结合在一起,采取合理的措施解决企业政工工作与人力资源管理工作的难点,将企业政工与人力资源管理工作的最大效率充分发挥出来,以此来促进企业的快速发展。

作者:王宁

第十篇:民营企业在人力资源管理

一、人才招聘方面凸显的困境

社会人员素质的高低和就业层级的需求,使企业当前所面临的“人慌”现象凸显。企业人力资源的匮乏是企业能否生存的首要问题。一些民营企业在招录人才中缺乏规范性。表现在:一些企业存在严重的“以亲人、朋友为用人首选”的思想,特别是受传统观念的影响,企业主认为自家人可靠,导致企业管理层多数是亲戚和朋友,形成人才管理难、难管理的局面。另外,一些民营企业大都是根据需要阶段性临时招聘,不注重平时对人才的培养和储备,企业有需求就“临时抱佛脚”,而这种临时性招聘常常招聘不到适合企业发展的人才。有的人才在企业长时间没有得到合理使用,觉得自己无用武之地而跳槽,出现人才流失的现象,使企业在生产经营中自顾不暇,甚至出现专业性较强的工作岗位没有专业人员值守,从工作量上找平衡,导致员工超负荷工作而怨声载道,一些员工由于工作氛围紧张和高强度、超负荷工作而离开企业,使企业不能正常运作,从而使企业进入发展危机。还有,一些民营企业不能做到科学选拔人才。相当一部分企业在招聘中都会采取传统的招聘模式,以对招聘人员的“印象”为主,这就很容易导致“刻板印象”“印象取人”的结果,使真正适合企业发展的“实力派”人才在传统的“印象”中流出了企业的视野,不被企业所用,这种结果的出现是对人才的变相浪费,同时企业也失去了为其创造价值的人才资源。

二、没有建立良好的培训机制

有的民营企业业主认为,企业就是要追求利润的最大化,因此经常忽视对员工的培训。也有的企业业主根本就不对新招录来的员工进行岗前培训,直接把他们放在没有科技含量的岗位上。有的企业甚至搞多岗位“联合式”培训,有的培训内容甚至跟员工的岗位根本就不对应,使员工岗前培训没有计划性和实效性,成为“幌子”。而企业主的这种思维方式对普通员工可能影响会小一些,对哪些具有较高学历的专业人才来说,他们就会觉得自身的特长没有得到企业的充分认可、没有得到企业主的充分重视。相比较来说,如果企业只为了追求员工给企业带来的价值,而对员工在岗前及岗后没有相应的培训计划,而工作强度又大,他们在工作结束后又没有精力充电,在岗位技能上没有机会提高自己,从而导致他们很难在岗位工作中有所创新和突破,这样不但使企业员工自身的发展受限,同时也不利于企业在同行业中的竞争和发展。

三、工资福利制度不完善

目前企业的精神和物质相结合的激励制度,早已成为企业为员工做贡献的两个途径。当前,企业的工资福利常常是企业员工赖以维持基本生活的根本保证,也是与企业每位员工息息相关的命脉。企业工资福利制度的不完善和不健全,长时间会导致企业员工产生逆反情绪,这种情绪在工作会彼此传染,从而对工作产生出“拖、慢、等、靠”的现象,甚至与企业和企业主在思想产生一种对抗情绪。比如在一些民营企业中常常出现的以泄露企业机密而获利的现象、损坏能为企业带来巨大价值的设备、偷运企业物资等一系列现象。这样为企业带来了不可估量的损失,有些企业由此而一蹶不振。还有的企业在经营中不善于调动企业员工在生产经营中的积极性,从而使员工在工作中缺少激情,不能充分挖掘企业员工的最大潜能,使他们长久的释放不出自己的能量从而对自己缺乏自信心,只是每天被动按照企业主的要求工作,没有创新意识,对自己的工作丧失兴趣和热情,有着“做一天和尚撞一天钟”的思想,不去钻研业务和技术,同时也增加了监督人员的负担。如果监督人员监督、监管不到位就消极怠工,给企业在监督工作中出难题、增负担,只有企业大量投入监督力度才能确保工作按期完成,这样使企业无形中增加了支出。

四、有效解决民营企业人才管理的方法

1.建立科学有效的培训机制。在企业中我们一定要建立适宜员工的科学有效的培训机制。同时,在培训员工时我们应该建立系列整套与之相适应相匹配的考核评价体系,使培训不走过场,真正通过培训使员工学有所用。这就需要企业培训机构要制定适合他们这个层面群体的培训计划,在不浪费员工时间,不浪费企业资源的前提下达到理想的培训效果。企业员工的培训是提高员工专业技能和业务水平的根本措施,要保证企业可持续发展,就必须抓好员工的培训。一要注意培训的实用性。结合岗位的需要,对员工进行岗前岗位实用技术的培训,使其能够胜任本岗位工作的需要。二要突出培训的针对性。要按照各工种、各工序的不同,采取有针对性的方式方法,增强培训的吸引力和趣味性,真正达到培训的目的。三要坚持培训的经常性。

2.建立唯贤是举的选人制度。作为企业的人力资源管理者,要本着“以人为本”的原则,不拘一格选贤任能,把适合的人才选用到适合的岗位上。全国两会期间,习近平总书记在与深圳企业家代表团一起讨论时对企业聘用和选录人才提出要树立“腾笼换鸟”“凤凰涅槃”的理念。对于人才,他提出不妨多用“腾笼换鸟”的思维。企业主不要凭借自我的主观意识来选控人才,要以对企业长远发展负责、对人才负责的态度,抛开“小家子”气,广纳贤言、广聘贤士、广聚人才,为企业未来的发展铺石造路。企业在选用人才时一定要以企业的健康有序发展为根本点,要有百年大计的战略眼光和思维。积极为企业选拔优秀高知人才、精尖人才、科技型人才、技能型人才等多元化人才,把他们引进来并积极培养、储备。正所谓:“兵不用时必练之,将不战时必养之。”增强企业管理层发现、挖掘、培养、使用人才的能力,使他们成为企业挑选良才的“伯乐”,从而为企业创造更大的价值。

3.建立公平公正的企业考核升迁制度。当企业把员工当作企业的主人来对待的时候,员工才能把企业当作是自己的家来爱护,才能为这个家来共同奋斗。当企业的员工把企业的工作当做自己家的事业来奋斗的时候,他们的工作热情和最大潜能才能得到充分发挥,企业从而创造的利益也是最大化的,企业对人才的任用才能达到最好的状态。同时,企业要根据员工的自身特点建立系列的考核机制,通过完善的机制来公平、公开、公正地对员工进行考核和奖励,使他们在竞争中突显自我,在竞争中学会“互比”、在竞争中学会“互帮”、在竞争中学会“互学”、在竞争中学会“互助”,在“比、学、赶、帮、超”的竞争氛围中增强干劲,增强团队意识,使企业成为最大的受益者,只有这样,企业的经济和文化才能双丰收。

4.建立与民营企业效益同步增长的薪酬福利制度。薪酬福利是员工基本生活的保证。要按照国家的政策规定,仿照国有企业薪酬福利的增长模式,确定本企业员工在薪资福利待遇方面的基本标准,及时兑现企业员工应有的薪资福利待遇。切实解决好企业员工在生产生活中遇到的困难和问题,使他们在没有包袱的情况下轻装上阵安心于企业工作,更好地为企业创造最大的价值。企业还应该注重发放薪资和福利的公平性。建立员工薪酬和福利的自然增长机制,在企业效益增长的同时,员工的薪酬福利也随之增长,使企业发展的成果与员工共享,让员工有“主人翁”责任感。此外,还要打破单一的物质奖励模式。要建立以树立社会主义核心价值观为主要内容的企业文化观,加强正面宣传引导和典型的树立,以优秀的企业文化教育吸引和凝聚广大员工,在企业形成爱岗、敬业的浓厚氛围,增强他们与企业共荣辱的意识。要使福利多样化,比如适当安排大家一起参与拓展训练、拔河比赛、岗位比武等等有益身心健康和增强团队凝聚力的活动,从而增强企业文化氛围。

作者:刘继鹏 单位:贵州大学管理学院

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